A maintes reprises, la méthode des coûts cibles a montré son efficacité, elle a rempli ses objectifs de réduction des coûts et de maximisation de la satisfaction de la clientèle. La preuve en est qu’après s’être rapidement développée au Japon, plusieurs entreprises à travers le monde l’ont adoptée. Néanmoins, si la méthode semble simple à mettre en œuvre sur le papier, elle est pourvue de nombreuses contraintes et limites dans son application, que nous avons tentés d’identifier et d’analyser dans ce blog.
Les difficultés engendrées par le Target Costing sont réellement de deux catégories. Les premières sont internes à l’entreprise comme la répartition des tâches dans la mise en place du processus, la gestion des conflits d’intérêt entre les différentes fonctions de l’entreprise, le risque d’affaiblissement de l’effort d’innovation. D’autres contraintes, cette fois externes à l’organisation, peuvent se présenter comme les biais présents dans la collecte d’information auprès des consommateurs, l’environnement et le secteur d’activité qui ne permettent parfois pas ou rend inutile l’application de la méthode.
Nous avons la conviction que les gestionnaires confrontés à l’implémentation et à l’utilisation de la méthode des coûts cibles doit avoir en tête ces différentes problématiques. Or, la relative rareté des articles de recherche, manuels, et ouvrage de référence sur le sujet conduit à un véritable manque d’instructions et de recommandations. Cela confirme qu’il est aujourd’hui très utile de faire le point sur cette méthode afin d’éclairer ses utilisateurs présents et notamment futurs.
Nous désirons que ce blog reste dynamique et évolutif, dès lors, nous vous incitons à y contribuer en nous communiquant vos interrogations et suggestions.
Les difficultés engendrées par le Target Costing sont réellement de deux catégories. Les premières sont internes à l’entreprise comme la répartition des tâches dans la mise en place du processus, la gestion des conflits d’intérêt entre les différentes fonctions de l’entreprise, le risque d’affaiblissement de l’effort d’innovation. D’autres contraintes, cette fois externes à l’organisation, peuvent se présenter comme les biais présents dans la collecte d’information auprès des consommateurs, l’environnement et le secteur d’activité qui ne permettent parfois pas ou rend inutile l’application de la méthode.
Nous avons la conviction que les gestionnaires confrontés à l’implémentation et à l’utilisation de la méthode des coûts cibles doit avoir en tête ces différentes problématiques. Or, la relative rareté des articles de recherche, manuels, et ouvrage de référence sur le sujet conduit à un véritable manque d’instructions et de recommandations. Cela confirme qu’il est aujourd’hui très utile de faire le point sur cette méthode afin d’éclairer ses utilisateurs présents et notamment futurs.
Nous désirons que ce blog reste dynamique et évolutif, dès lors, nous vous incitons à y contribuer en nous communiquant vos interrogations et suggestions.
Bloc 1: Laurène Duplouy
RépondreSupprimerD’après la lecture du blogue, le target costing semble aller plus loin qu’une simple technique d’évaluation des coûts. Il s’agit d’un programme plutôt complet de réduction des coûts des produits sur l’ensemble de leur cycle de vie. Cette démarche prend en compte les exigences du consommateur en termes de qualité, de fiabilité et examine toutes les idées envisageables pour réduire les coûts au moment de la planification et du développement du produit. Il y a donc un objectif de gestion stratégique des profits. Mais bien même dans les branches qui semblent lui être le plus favorable, on constate qu’elle comporte des limites, notamment le risque d’affaiblir l’attractivité des nouveaux produits qui en cherchant les prix bas amènent parfois à sacrifier certains attributs distinctifs du produit. Ce qui est peut être lié à la focalisation de calculer un coût unitaire cible qui la cantonne à n’être utilisée que dans certaines secteurs d’activité. Il convient d’ajouter également qu’il y a eu un passage de « l’ère industrielle » vers « l’ère d’information » qui s’est produit et l’entreprise orientée vers les produits a petit à petit laissé place à une entreprise orientée vers le client. La tendance dominatrice de la fonction production s’est vue remplacée par de nouvelles : les fonctions de distribution, les relations clients et le marketing. N’est-ce pas là, la principale limite du target costing car le coût de production ne représente plus l’essentiel du coût de revient à présent. Par ailleurs, il y a une association qui est a présent faite entre le Kaizen costing et le target costing, l’un visant une amélioration interne continue, l’autre polarisé sur le marché et les objectifs de profit. Mais qu’en est-il des différences de cultures entre les pays ? Ne peuvent-elles pas intervenir et influencer l’utilisation de cette double association ?
Bloc 1 : Yoann Dutemple
RépondreSupprimerVous nous présentez indirectement dans votre blog, deux approches totalement différentes. En effet, une première vision souvent caractéristique des entreprises Japonaises, dans laquelle, l’on commence par déterminer le prix du produit, partir duquel l’on conçoit le produit en lui même, l’on peut rajouter à cela que dans la culture Japonaise, le cadre juridique est aussi un élément prit en compte dès l’étude de marché contrairement à certains. A l’opposé nous avons les pays d’Europe et d’Amérique du Nord qui ont une vision totalement différente, et même inverse car l’on va dresser un cahier des charges de notre produit, pour le concevoir et à partir de son coût de production, utiliser un taux de marge.
Je pense qu’il aurait été intéressant de présenter ces différences de cultures. Mais lorsque vous parlez de cette vision à la Japonaise, je me pose la question de savoir si cela est toujours d’actualité, car cette méthode fut développé dans les années 1970, lorsque la réputation des entreprises du pays du soleil levant, était réputée, a juste titre ou non, de copier ce qui se faisait pour l’améliorer par la suite. Or aujourd’hui dans la course à l’innovation entre les pays, le Japon en tant que pays industrialisé ne peut plus suivre cette stratégie. Quand est-il dans les pays en développement tel que la Chine par rapport à l’utilisation de cette méthode, cela serait intéressant car elle adopte la même stratégie que le Japon plusieurs années auparavant.
De plus, il peut être intéressant de faire une analogie entre votre blog et celui sur « La qualité un facteur déterminant des coûts ». En effet, dans leur blog, nos collègues présentent des méthodes d’amélioration de la qualité et notamment celle du Kaizen, méthode d’amélioration continue de la qualité. Or votre méthode semble être intéressante à coupler avec une méthode d’amélioration continue de la qualité, la méthode du target costing a pour but de diminuer les coûts de fabrication tout au long du cycle de vie du produit, et les outils de gestion de la qualité peuvent les aider, car comme le montre de nombreuses études les coûts de la qualité peuvent être astronomiques.
Bloc 2, Clémence
RépondreSupprimerBonjour,
Comme vous le savez déjà, mon intérêt personnel se porte sur la comptabilité de management environnementale. Il peut sembler bien éloigner des considérations du Target Costing, cependant, je retrouve ici des préoccupations identiques. Je citerai ici les deux plus explicites avant de terminer par une troisième.
Premièrement, vous soulignez la multidisciplinarité du Target Costing. Or, pour la comptabilité de management environnementale, la question se pose aussi de savoir s'il s'agit vraiment d'une discipline purement comptable ! En effet, historiquement, la mesure des impacts environnementaux, tels que les externalités, à toujours été plus prise en compte par des ingénieurs, biologistes etc. que par des comptables. Ainsi, le rôle des comptables en management est parfois aussi sous-considéré, d'autant plus, que, comme pour le Target Costing, les comptables ont besoins de l'aide d'autres disciplines (écologistes, biologistes, etc.) pour agir !
La deuxième préoccupation liant fortement le Target Costing au traitement des externalités environnementales est liée à la manière dont ces deux actions sont réalisées. En effet, pour le Target Costing comme pour les coûts externes, des sondages sont généralement utilisés (des clients pour le Target Costing, des citoyens pour les estimations des coûts externes). Ainsi, lorsque les coûts externes doivent être évalués afin d'être intégrés, l'utilisation des deux méthodes d'estimation du dommage (causé par les externalités) les plus utilisées sont le Willingness To Pay (WTP) et le Willingness To Avoid (WTA). Or, les deux reposent sur des sondages ! Dès lors, je pense que le Target Costing et l'intégration des coûts externes impliquent les même risques ! Nous pouvons notamment penser aux risques de biais de réponse mais aussi de représentativité de l'échantillon choisi. Ces biais entraîne un problème majeur sur la pertinence même de l'utilisation du Target Costing (chercher à atteindre un prix sous des contraintes non adéquates!), mais aussi sur la pertinence de l'intégration des coûts externes !
J'ajouterai quelques mots sur la demande d'innovation qu'impose à mon sens le Target Costing, au même titre que l'intégration des coûts externes. En effet, bien que non mis en relief dans ce blog, le Target Costing demande une forte capacité d'innovation (technologique notamment) afin d'être en mesure de rentrer dans ces coûts, sous toutes les contraintes imposées. De la même manière, comme nous l'avons évoqué dans notre blog (EcoManagementlogie), la recherche de la diminution des coûts externes requiert souvent une forte innovation afin de réduire les externalités.
Nous pouvons donc rapprocher de beaucoup les préoccupations et enjeux liés au Target Costing à celles et ceux, plus environnementales, qui me préoccupent.
Intégrer les couts de développement durable dans les entreprises nécessite d’identifier clairement les coûts internes, externes et d’opportunité, de les distinguer des frais généraux comme ils le sont la plupart du temps inscrits. La séparation des coûts environnementaux permet une meilleure connaissance de la rentabilité des produits / services et de prendre conscience de l’étendue des coûts environnementaux par les gestionnaires. Dans un contexte de développement durable, elle peut être réalisée dans une logique de « berceau au tombeau » ou de « berceau au berceau ».
RépondreSupprimerDans tous les cas, une comptabilisation adaptée de ces coûts permettrait d’avoir plus de poids dans le processus décisionnel puisque le système comptable est un puissant système de persuasion et un argumentaire sur lequel les dirigeants s’appuient fréquemment pour légitimer une prise de position.
Ainsi, les méthodes ABC et de target costing pourraient être des solutions de méthodes comptables pour rendre compte de l’impact des activités de l’entreprise : en effet, la méthode permet d’identifier et de répartir les ressources consommées par les activités via des inducteurs. Ces activités nécessaires à la réalisation du produit et du service sont affectées au produit fini. Ainsi, les coûts internes et les externalités notamment, semblent pouvoir être pris en considération avec cette méthode, en tout cas mieux qu’avec une méthode de coûts complets ou la répartition charges directes et indirectes est défavorables à une démarche de développement durable (mène à des décisions contradictoires et éloignées selon les clés de répartition utilisées).
La méthode de coûts cibles et de cycle de vie sont intéressantes. La prmière permet d’accentuer l’effort de diminution de coût selon les attentes du client donc si le client demande un produit respectueux de l’environnement, cette méthode prendra en compte les coûts environnementaux. La seconde, quant à elle, permet un suivi de tous les coûts reliés à la vie du produit de sa conception à la disposition finale.
Bloc 2 + Peccot
RépondreSupprimerIntégrer les couts de développement durable dans les entreprises nécessite d’identifier clairement les coûts internes, externes et d’opportunité, de les distinguer des frais généraux comme ils le sont la plupart du temps inscrits. La séparation des coûts environnementaux permet une meilleure connaissance de la rentabilité des produits / services et de prendre conscience de l’étendue des coûts environnementaux par les gestionnaires. Dans un contexte de développement durable, elle peut être réalisée dans une logique de « berceau au tombeau » ou de « berceau au berceau ».
Dans tous les cas, une comptabilisation adaptée de ces coûts permettrait d’avoir plus de poids dans le processus décisionnel puisque le système comptable est un puissant système de persuasion et un argumentaire sur lequel les dirigeants s’appuient fréquemment pour légitimer une prise de position.
Ainsi, les méthodes ABC et de target costing pourraient être des solutions de méthodes comptables pour rendre compte de l’impact des activités de l’entreprise : en effet, la méthode permet d’identifier et de répartir les ressources consommées par les activités via des inducteurs. Ces activités nécessaires à la réalisation du produit et du service sont affectées au produit fini. Ainsi, les coûts internes et les externalités notamment, semblent pouvoir être pris en considération avec cette méthode, en tout cas mieux qu’avec une méthode de coûts complets ou la répartition charges directes et indirectes est défavorables à une démarche de développement durable (mène à des décisions contradictoires et éloignées selon les clés de répartition utilisées).
La méthode de coûts cibles et de cycle de vie sont intéressantes. La prmière permet d’accentuer l’effort de diminution de coût selon les attentes du client donc si le client demande un produit respectueux de l’environnement, cette méthode prendra en compte les coûts environnementaux. La seconde, quant à elle, permet un suivi de tous les coûts reliés à la vie du produit de sa conception à la disposition finale.
Bloc 3: Geneviève R-B
RépondreSupprimerBonjour,
Dans ce bloc, je vais tenter de voir comment le Target Costing pourrait s’appliquer au contexte des PME et qu’elles sont les limites à son utilisation.
Tout d’abord, cette méthode semble être utilisée principalement dans de grandes entreprises, telles que des entreprises automobiles. Le principe en tant que tel semble valable pour les petites entreprises, soit fixer un prix de vente selon le marché et gérer les coûts de façon à optimiser la marge escomptée.
Toutefois, il peut être difficile pour les PME d’utiliser cette méthode puisqu’elles n’ont pas les mêmes ressources financières que les grandes entreprises et que, comme bien d’autres méthodes, on ne peut pas tout simplement utiliser la même méthode, mais à plus petite échelle; il faudrait l’adapter.
Une des étapes du Target Costing, telle qu’expliqué dans ce blogue, est de collecter l’information auprès des consommateurs. Habituellement, les PME n’ont pas les ressources nécessaires pour effectuer cette tâche (personnel, temps, argent). Elles devraient donc se contenter des données disponibles sur l’environnement et le secteur d’activité, ce qui peut créer un biais vis-à vis le prix que sont prêts à payer les consommateurs.
Une des critiques faite sur le Target Costing est que cette méthode est principalement axée sur la production. Les coût des PME comprennent moins de frais de marketing que les grandes entreprises, mais ils contiennent les frais administratifs et de transport. Donc, cette critique est également adéquate pour les PME.
Également, les PME ont plus de difficulté à réduire leurs coûts de production que les grosses entreprises qui elles peuvent faire des économies d’échelle et investir dans des technologies plus puissantes qui améliorent la productivité. Il peut donc être difficile pour les PME de gérer leurs coûts de façon à atteindre leur coût acceptable. De plus, ceci risque d’entraîner une pression plus importante sur les employés et augmenter leur stress, qui comment mentionné dans un autre blogue, risque d’entraîner une diminution de productivité, ce qui ne permettra pas d’atteindre le coût acceptable.
Par contre, malgré plusieurs limites présentées précédemment, le contexte actuel fait qu’il pourrait être avantageux pour les PME de tenter d’instaurer cette méthode. En effet, l’environnement des PME est actuellement très incertain à cause de la récession. De plus, beaucoup de PME doivent instaurer une stratégie de domination par les coûts à cause de l’intensité de la concurrence, qui vient principalement des grosses entreprises. En utilisant la méthode du Target Costing, elles s’assureraient de répondre aux attentes des consommateurs (si le prix cible est adéquat) et elles devraient améliorer leur gestion des coûts pour atteindre la marge qu’elles désirent, ce qui peut être avantageux à long terme et améliorer leur productivité.
Bloc 3
RépondreSupprimerMélanie G
Bonjour,
En faisant la lecture de votre blogue, je me suis questionné sur le type d’organisation qui pourrait employer la méthode du « targetcosting ». En fait, j’en viens à la conclusion que cette méthode serait avantageusement utilisée dans une grande organisation plutôt que dans une petite. La méthode pourrait donc être utilisée dans une PME, mais de grande taille. En effet, l’application de la méthode nécessite l’intervention de plusieurs services, dont celui de la production, du marketing, du commercial et celui de la comptabilité. On retrouve ces services dans les PME de plus grande taille. Dans une petite PME, le processus engagerait beaucoup trop d’effort, considérant le peu d’effectif en personnel disponible et le chiffre d’affaire de l’entreprise. Puisque les PME représentent près de 70% des entreprises exerçant des activités commerciales au Canada, il est intéressant d’appliquer ce modèle à la gestion des coûts. Ces mêmes PME sont celles qui participent le plus à l’innovation et au commerce à l’international selon les propos de Dominique Arbours, enseignant en comptabilité à l’université Laval.
Le « targetcosting » est une méthode intéressante lorsque l’entreprise en question, a une stratégie de leadership par les coûts, comme vous le mentionnez. Une PME cherchant à se démarquer par ses coûts faibles de ses produits pour les consommateurs, qui en plus d’être faibles, répondent à leurs besoins, est une bonne alternative pour développer un avantage concurrentiel. En questionnant les consommateurs potentiels sur leurs préférences en ce qui concerne l’importance des composantes du produit à vendre, l’entreprise est plus à même d’améliorer un produit selon les attentes des consommateurs et de fixer un prix représentant bien la composition du produit et le montant que les clients sont près à payer. Plusieurs comptables en management accrédité travaillent en PME et peuvent appliquer la comptabilité par activité pour arrimer le coût cible et le coût estimer. En introduisant des inducteurs de coût financiers et non financiers, le comptable, aidé des autres services, sont en mesure de trouver des solutions pour diminuer les coûts de production du produit pour le rendre égal au prix cible.
En général, les PME ont de la difficulté à réduire leur coût à un niveau pour concurrencer avec les grandes entreprises multinationales. La méthode du « targetcosting » pourrait les aider à atteindre des coûts plus bas pour ainsi pouvoir tenter de concurrencer avec ces multinationales.
Réponse question du BLOC 3 – commentaire Blogue 9
RépondreSupprimerÉquipe 3 – Véronique Guay
J’ai choisi de faire un lien entre le Target Costing, sujet du blogue 9, et le contexte d’affaire qu’est le secteur public. Nous avons au cours de la session lu certains articles sur le New Public Management (NPM). Je crois que le target costing pourrait suciter le même genre de controverse que le NPM appliquer dans le secteur public. Je m’explique.
Le target costing est une pratique des entreprises du secteur privée typique des milieux ou la concurrence est forte, comme nous l’on expliqué les gens de l’équipe du blogue. On mentionne aussi que le target costing fait intervenir les gens de toutes les divisions de l’entreprise afin de « grossièrement », respecter un coût cible.
Le rôle du secteur public est de fournir des services de qualité, accessible à tous. Je crois que le target costing, puisqu’il s’agit d’une pratique issu du secteur privé pourrait être un risque au caractère distinctif des entreprises public, un peu comme le fait le NPM. Toutefois, puisque le secteur public travaille avec l’argent des contribuables, je crois qu’il pourrait être intéressant de l’appliquer dans certaines situations. De plus, contrairement au contexte d’application traditionnel (très concurrentiel), le secteur public n’est pas en compétition avec d’autres organisations. L’objectif ne serait donc pas d’augmenter la marge brute se dégageant de la vente des produits mais plutôt d’améliorer la production des services en diminuant les prix de vente ou en réinvestissant l’argent dégagée. Finalement, contrairement aux entreprises privées où le personnel est souvent restraint, le secteur public a beaucoup de personnel à sa disposition. Il serait donc simple de mettre en place des équipes multidisciplinaire pouvant travailler sur le projet. De plus, le délais de production serait moins court, puisque l’objectif différent, ce qui ne générerait pas le stress du processus habituelle dans le contexte de l’entreprise privée qui fait face a beaucoup de concurrence.
Par exemple, il est souvent couteux pour les particuliers de se procurer des papiers comme des Passeports ou des certificats. Si on faisait comme pour les aspirateurs, dans l’exemple du blogue et qu’on tentait de produire ces certificats pour le plus faible coût possible, je crois que les particuliers et le gouvernement serait gagnant. La qualité du produit ne serait pas altérée et de nouvelles ressources seraient disponibles pour faire mieux ailleurs dans l’organisation. Je crois qu’il est tant mieux si les organismes publics augmente leur performance financière, dans la mesure où ça ne leur fait pas perdre de vue leurs responsabilités vis-à-vis du public. Le target costing pourrait je crois, dans certaines situations jouer ce rôle.
Véronique Guay
Bloc 4 : Véronique Rainville
RépondreSupprimerSuite à la lecture du blog, je peux en conclure que le target costing est une méthode intéressante même si celle-ci comporte quelques points plus négatifs. Il serait donc intéressant de retrouver cette méthode au sein des entreprises auquel il s'applique.
L'amélioration des processus internes est l'un des meilleurs moyens afin d'atteindre le coût de revient cible. Cependant, une modification de ces processus peut faire face à quelques difficultés. C'est pourquoi il serait intéressant de bien intégrer la notion de gestion du changement lors de l'implantation d'une nouvelle méthode, tel que le target costing.
Nous avons vu en classe, plusieurs points à prendre en considération lors de l'implantation d'un changement. Tout d'abord les points clés sont la communication et l'explication du pourquoi ce changement survient (dans le cas ici, on devrait expliquer en quoi consiste le target costing, quels sont les raisons pour lesquelles on l'utilise et quelles seront les implications du personnel). Ensuite, l'entreprise devra fournir la formation nécessaire. Se ne sont là que quelques points à considérer, mais il est important de noter que la liste est plus longue.
L'un des plus grand obstacle d'un changement dans les processus interne est certainement la résistance aux changements. Si les moyens énumérés ci-haut sont pris en considération. le risque de résistance pourra donc être atténuer, mais sera toujours présent comme dans tout bon changement.
Comme le précise ce blogue, le target costing est un outil intéressant sur le papier et qui a rendu de grands services ces dernières années, particulièrement dans le secteur automobile japonais, mais qui a des limites qui rendent sont utilisation peu intéressante dans certains secteurs. De ce constat, nous pouvons faire des projections sur l’avenir de cette méthode.
RépondreSupprimerTout d’abord, il est important de noter que dans l’immédiat, elle peut apporter encore bien des services, en premier lieu à l’industrie automobile américaine qui est confronté à un besoin de réduire ses coûts de façon drastique pour pouvoir survivre et faire face aux défis du futur.
À un horizon plus lointain, on peut se demander si la méthode présentera encore un intérêt, dans la mesure où les coûts indirects (frais de vente, de logistique) sont mal intégrés dans la méthode, alors qu’ils représentent une part grandissante des coûts pour les entreprises manufacturières. Cependant, l’approche qui consiste à s’intéresser aux attentes de la clientèle et à la marge que l’on prend avant de calculer le coût le revient est et restera intéressant. Peut-être que des améliorations de la méthode du target costing permettraient de pallier à ses insuffisances actuelles et s’avérer encore utile à l’avenir.
Ce qui semble relativement probable, c’est que le target costing dans sa forme actuelle n’existera plus d’ici une dizaine d’années, encore qu’il y ait toujours un laps de temps entre les avancées de la recherche et la mise en place par les praticiens des nouvelles méthodes préconisées.
Samuel VERGER, Bloc 5
Le Target Costing est une méthode relativement jeune, puisqu’elle est apparue au Japon dans les années 60. Cet outil consiste à définir les coûts de production en fonction de la marge espérée et du prix de vente qui serait accepté par le client.
RépondreSupprimerEn temps ces temps de récession, cette méthode trouve sa place car elle permet aux entreprises de réduire leurs coûts au maximum, ce qui leur permet de ne pas modifier leurs marges ainsi que leurs prix de vente.
Cependant, je suis plutôt pessimiste quant à la viabilité de cet outil dans les dix années à venir. En effet, le coût cible défini englobe uniquement les coûts directs opérationnels. Ors, les entreprises font face à des coûts indirects (marketing, et autre frais de vente, logistique, transport, etc..) qu’elles ne peuvent imputer au coût cible. La méthode du target costing perd ainsi de son utilité et de son efficacité.
De plus, une autre limite du target costing réside en une diminution de la créativité induisant la banalisation des produits. En effet, le focus est mis sur la gestion des coûts opérationnels au détriment de l’innovation. Les ingénieurs disposent de très peu de marge et il leur devient difficile de créer un produit original.
Le target costing est aussi limité à certaines activités : Les secteurs automobiles, manufacturiers, etc... Mais il est inutilisable pour les services. Ors, le tertiaire évolue et va continuer de se développer.
Ainsi, je pense que le target costing va s’estomper dans les années à venir pour le pire des cas, ou qu’il va être modifié et adapté en fonction d’autre méthodes telles que la méthode ABC dans le meilleur des cas.
BLOC 5 –Matthieu Demonchy
Comme plusieurs techniques de gestion peuvent constituer une mode, je crois qu'il faut se questionner sur le futur de cette méthode et des enjeux qui y sont associés. Cette tendance à utiliser le target costing semble en hausse, notamment au Japon dans le secteur de l'automobile. La méthode semble cependant ne pas s'appliquer à tous les secteurs ni aux produits qui ont une durée de vie plus longue. Puisqu'elle peut être plus qu'une simple méthode de contrôle des coûts mais aussi une technique de gestion, je crois que la méthode de target costing sera toujours présente dans les années à venir.
RépondreSupprimerIl n'y a aucune méthode "miracle" n'offrant que des avantages et peu ou pas d'inconvénients. Je crois que si des grosses firmes comme Renaud et Nissan mettent en application cette méthode et en témoigne son efficacité et si elle est davantage étudiée et prônée dans les établissements de formation, on verra une tendance plus importante vers cette méthode.
Si les difficultés économiques que nous connaissons actuellement persistent, je crois même qu'il pourrait y avoir une popularité en hausse du target costing car il deviendra de plus en plus primordial pour les entreprises de respecter les coûts, même dans les secteurs qui ne privilégiaient pas cette méthode, i.e. autres que manufacturier et automobile.
Evelyne Moreau, Bloc 5