Prix de Vente – Marge désirée = Coût Acceptable
Cette première étape est indispensable dans le calcul du coût cible du produit. Grâce à une étude de marché, l’entreprise va pouvoir identifier les besoins de la clientèle visée et étudier la concurrence. A partir des différentes informations recueillies, elle définira donc le prix de vente et la marge désirée.
Le prix de vente est imposé par le marché mais aussi par la détermination du prix acceptable pour le client. Pour le déterminer, l’entreprise devra mener une enquête marketing pour définir un prix plafond et un prix plancher. Les gens seront interrogés sur le prix minimum et le prix maximum accepté.
Pour la marge, il s’agit de l’objectif de profit (un objectif de résultat à long terme) défini par l’entreprise pour son produit.
Exemple de l‘aspirateur :
Nous allons prendre l’exemple d’une société qui vend des aspirateurs (prix de vente 270 $ – marge 70 $ = coût acceptable 200 $)
2. Détermination du coût cible
- Analyse de la valeur: Etude des fonctions attendues par la cible
Cette première approche va réunir à la fois le service commercial, production, marketing et contrôle de gestion. Il s’agit de recenser les différentes fonctions du produit: les fonctions mécaniques (performances techniques) et les fonctions confort (éléments plus subjectifs). Ces fonctions correspondent aux attentes des consommateurs vis-à-vis du produit. Les consommateurs vont être interrogés sur les qualités attendues: on va leur demander d’estimer l’importance de chaque fonction attribuée au produit.
L’équipe en charge du projet va décomposer le produit en fonctions (c'est-à-dire les services rendus) : la puissance d’aspiration, la mobilité, le confort d’utilisation, le niveau sonore…
Par le biais de l’enquête marketing, les consommateurs interrogés vont noter les qualités attendues pour un aspirateur en fonction de l’importance qu’ils leur accordent.
- Répartition du coût cible par fonction.
Cette deuxième étape est prise en charge par le service contrôle de gestion. Les pourcentages résultant de l’étude marketing sont appliqués aux différentes fonctions du produit.
Exemple : Puissance d’aspiration : 50% ; Confort d’utilisation : 20% ; Mobilité : 20% ; Niveau sonore : 10%.
La puissance d’aspiration représente 50% du prix que le client est prêt à payer pour l’aspirateur, la mobilité 20% … Pour la puissance d’aspiration, elle devrait aussi peser 50% du coût de revient.
Pour calculer le coût cible de la fonction, on pondère le poids de la fonction au coût cible total du produit. Pour la puissance d’aspiration : 50% * 200 $ = 100 $.
3. Calcul du coût estimé
- Répartition du coût cible par composant
Le bureau d’études, à partir de la nomenclature du produit, va définir la liste de différentes pièces qui peuvent concourir à plusieurs fonctions. Il effectuera une moyenne pondérée de la pièce (le composant) en prenant en compte deux éléments : le poids en pourcentage de chaque fonction et le poids de la pièce dans la fonction.
Exemple : Les différentes pièces qui composent un aspirateur sont : la turbine d’aspiration, le châssis, le modèle de la coque ou encore le nombre de tubes et accessoires.
Le bureau d’études va identifier le poids de chaque composant. Par exemple : le tube d’aspiration répond à la fonction ‘puissance d’aspiration’ pour 25%. Le degré d’importance du tube dans l’aspirateur est de : 50% x 25% = 12,5%.
Pour obtenir son coût cible, on multiplie donc son degré d’importance par le coût cible total soit 12,5% x 200 $ = 25 $.
Réduction de la différence entre le coût cible et le coût estimé
- Rapprochement avec le coût actuel
A partir de l’estimation des coûts de fabrication, et pour chaque pièce du produit, l’écart entre le coût actuel et le coût cible est calculé.
Exemple : Le service production va calculer la part de chaque composant dans le coût estimé total. Pour le tube, si son poids est de 20%, son coût estimé sera de 20% x 250 $ = 50 $
- Recherche de pistes de réduction de coûts
Comment réduire l’écart entre les deux coûts ? On pourra notamment faire pression sur les fournisseurs, trouver d’autres sources d’approvisionnements, économiser sur les matières premières, remplacer les matériaux utilisés ou encore innover.
Exemple : Pour le tube, l’écart entre le coût estimé (250 $) et le coût cible (200 $) et donc de 50 $. Pour le diminuer cet écart, la société peut changer de fournisseur, choisir un tube de qualité inférieure, négocier de meilleurs prix…
« Comment réduire l’écart entre les deux coûts ? »
RépondreSupprimerToutes ces méthodes sont bonnes ! Cependant, elles visent en majeur partie l’amélioration de composantes qui sont externes à l’entreprise, à moins que cette dernière ne soit vraiment intégrée verticalement et fasse ses matières premières elle-même, etc.
Nous croyons donc que d’autres méthodes plus axées sur ce qui est interne à l’entreprise pourraient être utiles. Une comptabilité par activité, par exemple, pourrait s’avérer intéressante pour cibler à quel niveau on pourrait réduire les coûts. Comme les coûts attribués à un produit découlent non seulement des matières utilisées mais aussi des processus et des activités appliqués pour le produire, il serait intéressant d’optimiser ces activités en évaluant leurs coûts.
Vous soulevez un point intéressant sur le fait qu’il existe d’autres méthodes en interne pour réduire l’écart entre le coût cible et le coût estimé, notamment en utilisant l’ABC. Il sera sans doute intéressant de traiter lors d’un de nos prochains post ce thème en attendant sachez que nous avons d’ores et déjà trouvé un article qui traite de ce thème. Il nous dit qu’aujourd’hui, il est fréquent dans l’industrie d’associer au Target Costing une forme d’ABC. Cela permet d’aboutir à un coût estimé plus faible et d’introduire dans l’analyse davantage de coûts indirects. Il précise d’ailleurs que les entreprises Japonaises établissent des tables de coûts qui permettent un découpage analytique complexe proche de la méthode ABC. Référence : Grégory Wegmann (mai 2007) ANALYSE DE QUATRE PROLONGEMENTS À LA METHODE ABC ; Revue Française de Comptabilité ; P.28
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